Identifiez le nombre d’initiatives et évaluez le problème : la première chose à faire est de sonder son entreprise pour déterminer si elle se trouve dans l’excès d’initiatives. Pour cela, basez-vous sur le nombre de nouveaux projets lancés en même temps dans l’ensemble des services. Ces projets ont-ils été étudiés préalablement ? Sont-ils pertinents ? Les projets réactivés ont-ils été d’abord évalués ? Ces projets se rajoutent-ils à d’autres non encore achevés ? Y a-t-il des initiatives à supprimer ?
Analysez la pertinence de l’initiative : On pense toujours pouvoir arriver à tout gérer, or, «à l’impossible, nul n’est tenu» nous dit un vieil adage. Lancer de nouveaux projets tous azimuts a-t-il un sens économique et stratégique ? Telle est la question. Avant de vous lancer dans de nouvelles aventures, prenez le temps d’évaluer si l’initiative va venir résoudre un problème majeur, créer de la valeur ajoutée et atteindre les objectifs fixés.
Ciblez les priorités sur l’ensemble des services : gardez à l’esprit qu’un projet porté par un des services de l’entreprise aura toujours des répercussions organisationnelles sur les autres services. Or, ces derniers ont probablement aussi pléthore d’initiatives à mener, lesquels ont eux-mêmes des répercussions sur les autres. La boucle est bouclée. Pour éviter de tomber dans cet écueil, pensez global avant de vous lancer !
Limiter les ressourcesallouées aux nouveaux projets: prendre une nouvelle initiative implique de lui allouer du budget et du temps. Si vos collaborateurs sont déjà très occupés, les charger encore plus risquerait de leur provoquer davantage de stress et de fatigue. Si vous n’avez pas d’argent à attribuer pour la mise en oeuvre de votre projet celui-ci sera avorté de facto. Pas de budget ? Pas de ressources humaines ? Donc pas d’initiatives à prendre.
Nommez des intermédiaires: plutôt que de tout laisser gérer par la même personne, il est envisageable de nommer une personne intermédiaire entre les preneurs d’initiatives et les exécutants. Ce tiers serait en charge de réceptionner les demandes de la hiérarchie pour évaluer les priorités stratégiques, les demandes impossibles à gérer et la faisabilité du projet. Délesté d’une charge de travail supplémentaire, le personnel gagnera en productivité.
