Devoir prendre une décision difficile est un processus délicat, les tentations de revenir en arrière étant nombreuses tant que la décision n’est pas communiquée. Le moment de l’annonce constitue donc un moment capital. Il fait basculer le choix d’une situation imaginée à une situation de réalité qu’il va falloir assumer. Autrement dit, une décision n’est réellement prise tant qu’elle n’est pas annoncée. Si devoir informer quelqu’un d’une décision difficile n’est jamais facile, voire, très souvent facteur de stress, quelques règles permettent cependant d’en faciliter le processus.
Suivre un fil rouge
Avoir un fil conducteur dans la tête et suivre un déroulement précis permet ainsi de ne pas se laisser happer par des doutes ou des émotions trop présentes :
1 – Démarrer positivement son discours et exprimer immédiatement le but de l’entretien
Ne tournez autour du pot, cela vous rendrait nerveux et surtout votre interlocuteur aurait le temps de s’inquiéter de ce que vous avez à lui dire et deviendrait à son tour émotif. Faites attention à ne pas faire précéder l’annonce de votre décision par des arguments qui la sous-tendent. En effet, dans ce cas, votre interlocuteur vous « voit venir » et ne peut s’empêcher – même inconsciemment – de traduire ce détour par un manque d’assurance qu’il sera peut-être tenté d’exploiter par la suite.
2 – Communiquer sa décision en ligne droite : le droit au but
Annoncez clairement la décision en donnant d’emblée les explications nécessaires. Ne livrez pas qu’une partie des informations, au contraire, expliquez tout d’un seul coup. Au préalable, vous aurez préparé une ou deux phrases clefs afin de vous aider dans votre discours. Un « bon » manager se doit de ne pas sous-estimer la capacité à entendre ou à comprendre de ses collaborateurs. En plus d’être une marque de respect, cette attitude montre de l’assurance et renforce le caractère incontournable que doit revêtir une décision lors de son annonce. Si vous êtes hésitant, il sera facile pour la personne en face de vous de discuter, remettre en cause voire s’opposer à la décision.
Exemples de formulations sur lesquelles vous pouvez vous appuyer : « J’ai décidé, j’ai choisi de … », « Nous avons décidé, nous avons choisi de… », « Il a été décidé et je suis solidaire de cette décision… »
3 – Contextualiser l’origine de la décision selon le référentiel de l’autre
Il est important de passer du temps à rappeler et expliquer le contexte : les éléments déclencheurs, les principes ou les valeurs sur lesquelles s’appuie cette décision et surtout la compréhension de l’impact qu’elle aura sur votre interlocuteur malgré tout. Une explication concrète, détaillée et basée sur des faits rendra ainsi la décision efficace et motivante. Attention toutefois à ne pas trop en faire, il ne s’agit pas de vous mettre en position de « justification ». Votre explication sera d’autant plus acceptable par votre collaborateur si vous lui présentez dans son référentiel à lui, et non dans le vôtre. Les arguments que vous utiliserez le « toucheront » alors plus.
4 – Répondre aux éventuelles réactions/objections
Soyez attentif et à l’écoute des remarques de votre collaborateur et utilisez le « oui et » pour être davantage dans une logique d’addition.
5 – Mesurer son niveau de motivation
La meilleure façon de conclure est sans doute de poser à son interlocuteur une question du type: « Puis-je compter sur vous? » ou « Est-ce que je peux compter sur vous pour…? ». L’objectif de cette question est d’obtenir un « oui » à l’engagement ! Cela vous permettra d’inclure votre interlocuteur dans le processus lié à la décision et de valoriser l’importance de son rôle, s’il y a lieu, dans la mise en œuvre de celle-ci. En soulignant cet enjeu, le manager place ainsi son collaborateur en face de ses responsabilités et le fait passer d’un statut passif qui subit la décision à un statut actif qui maîtrise la suite des évènements. De plus, cela constitue un excellent moyen de mesurer là où se trouve le collaborateur dans son éventuel processus de deuil, et d’ajuster une réaction éventuelle.
6 – En cas de résistance
Impliquez-le en lui demandant ce qu’il ferait à votre place. Posez des questions ouvertes pour inviter le collaborateur à vous renseigner sur son filtre, sa manière de voir les choses. Certains points pourraient être négociables …
7 – Concrétiser le plan d’action
Passez rapidement à l’étape de mise en place du plan d’actions afin que la décision prenne vie, une fois annoncée !
La solidarité à l’épreuve
Annoncer une décision que l’on a prise est une chose. Soutenir une décision quand celle-ci émane du management supérieur et que l’on n’y adhère pas ou pas totalement – en est une autre. En effet, force est de constater que, lorsqu’il s’agit de relayer une décision qu’ils n’ont pas prise ou à laquelle ils n’ont pas participé, nombre de managers manquent de solidarité avec leur hiérarchie.
Lorsque l’on est amené à défendre ce genre de décision, vous devez :
- le faire sans réserves et en toutes circonstances (sauf si elle implique un reniement de vos valeurs personnelles)
- vous refuser à exprimer votre opinion personnelle, que celle-ci soit favorable ou non à la décision. Même si l’intention est louable (être honnête avec vos collaborateurs), cela mettrait votre équipe en position de doutes voire de démotivation.
