Manager avec sa personnalité : soyons vrais !

Développer son influence, être un leader, fédérer ses équipes …. Un challenge de taille se dessine derrière ces enjeux : être un bon manager. Et si cela passait simplement par ce que l’on est fondamentalement au fond de soi ? Pas besoin d’aller chercher très loin, de nombreuses études montrent que pour être écouté et suivi par ses équipes, il suffit de mettre en lien ses mots et ses actes. De faire preuve d’authenticité et d’être une femme ou un homme de valeurs. Développer sa vraie personnalité serait donc le meilleur moyen de développer son leadership. Oui mais comment ? En capitalisant sur les quatre fondements essentiels de ce que l’on appelle, la fibre morale.

L’intégrité

C’est l’adhésion à un certain nombre de valeurs et l’engagement de ne jamais les enfreindre malgré d’éventuelles tentations.

Implication managériale : si votre comportement est vrai, que vous tenez vos promesses malgré des fluctuations de contexte, vos collaborateurs auront confiance en vous. Avoir un référentiel de valeurs fortes vous donnera également de la légitimité dans votre pratique managériale.

L’humilité

Elle découle de l’acceptation du fait qu’on est tous faillibles, à commencer par soi-même ! Être humble, c’est connaître ses limites et être lucide sur soi.

Implication managériale : l’humilité vous permet d’accueillir la contribution de l’autre comme tout aussi importante que la vôtre. Elle engendre un sentiment de gratitude, rempart infaillible contre l’arrogance ! Un leader humble s’attache aux faits, il accepte les échecs sans en faire porter la part à ses collaborateurs alors qu’il les implique en cas de succès.

L’imputabilité

Il s’agit de sa capacité à être responsable. A assumer n’importe quelle situation, qu’elle soit positive ou négative.

Implication managériale : un vrai leader sait prendre ses responsabilités sans nier les faits, sans tenir les autres pour responsables à sa place, sans avoir à se justifier en évoquant des facteurs indépendants de sa volonté. Un vrai leader assume quoi qu’il arrive et changera de lui-même de voie s’il ne se sent pas suffisamment compétent.

Le courage

Cette dernière composante doit être essentielle pour un bon manager. 

Implication managériale : en effet, il en faut du courage quand on doit assumer ses choix, avoir la responsabilité d’une équipe ou encore faire évoluer voire bousculer une organisation bien établie afin de l’emmener vers du mieux.

Les quatre fondements des compétences

Au-delà des quatre piliers de la personnalité, être un bon manager passe également par le lien entre ce que l’on est et notre capacité à intégrer de nouvelles compétences. Timothy R. Clark, doctorant américain, auteur de plusieurs ouvrages sur le thème du changement et de l’agilité stratégique, utilise la métaphore de l’immeuble : la personnalité représente les fondations de l’immeuble tandis que les compétences forment la structure qui repose sur ces fondations. Ces dernières sont au nombre de quatre :

• L’apprentissage : la faculté d’apprentissage est l’un des piliers de l’acquisition des compétences. Dans un monde où tout change rapidement et en particulier dans le monde professionnel, un bon manager doit assumer la responsabilité de son propre apprentissage, collaborer avec les autres et rester investi dans une éternelle quête de connaissances.

• Le changement : il implique l’adaptation quotidienne. Être un leader aujourd’hui, c’est savoir se confronter à la réalité fluctuante et faire face rapidement aux conséquences qui en découlent.

• Le jugement : un bon manager doit forcément développer son sens du discernement. Ce qui lui permettra de porter le bon jugement, à replacer un évènement dans son contexte et à envisager plusieurs solutions possibles pour chaque situation. Le jugement est une compétence essentielle pour savoir être stratégique.

• La vision : il s’agit de la faculté à conceptualiser ce qui va arriver. A se projeter et à anticiper. La vision permet d’aller au-delà de la simple planification et de développer un positionnement d’influenceur(ses).

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