Le relationnel comme stratégie d’accompagnement au changement !

Initier ou simplement relayer une conduite de changement dans une entreprise n’est jamais chose facile. Outre la crainte naturelle voire la résistance au changement inhérente à la majorité des êtres humains, une modification du schéma de fonctionnement habituel d’une société risque d’en fragiliser les fondements. Pour conduire le changement, il est nécessaire de mettre en place un dispositif d’accompagnement adapté, de l’anticiper et de le suivre sur la durée. Mais pour le faire accepter et intégrer, il faut impérativement vous appuyer sur des stratégies relationnelles fortes afin de vous assurer une bonne cohérence de votre démarche. Capite revient pour vous sur ce processus délicat

Faire participer

La notion de participation est le point d’entrée d’une dynamique d’implication, d’adhésion et de succès des acteurs dans un processus de changement. Tout au long du déroulé du plan d’actions, il convient de vous assurer à chaque fois que cela et possible de l’investissement de tous les salariés concernés en leur offrant la possibilité d’apporter leurs idées, de faire part de leurs craintes et de contribuer aux choix de la solution finale. Ainsi, plus le taux de participation sera fort, plus le processus pourra capitaliser sur l’expérience de chacun, plus le changement attendu sera à la hauteur du projet initial. Plus le taux de participation sera fort, plus les collaborateurs seront impliqués et plus l’adhésion au projet sera forte également. Des collaborateurs inclus dans le processus seront d’autant plus enthousiastes s’ils contribuent à développer et participer aux actions de changement.

Plusieurs outils peuvent vous y aider :

• La création de groupes de travail multidisciplinaires
• La création d’une interface entre l’équipe projet et les salariés afin de les informer et de les faire réagir
• La gestion en priorité des attentes des premiers niveaux d’encadrement

Gérer les aspects émotionnels

La peur voire la résistance au changement inhérente à n’importe quel être humain nécessite une prise en compte essentielle des émotions personnelles de vos collaborateurs. Pensez à évaluer et appréhender le niveau d’adaptabilité des acteurs de votre entreprise en tenant compte de la structure socio démographique (âge, ancienneté, répartition cadres/employés …), de la structure hiérarchique (nombre de niveaux, rôles des structures formelles/informelles, …), du style de management (directif, autoritaire, participatif, consensuel, …).

Pensez à intégrer à votre processus des « facteurs facilitants » comme la participation expliquée ci-dessus, la valorisation des efforts et des résultats obtenus, la réaffirmation continuelle de la volonté des dirigeants à mener à bien le changement, la formation et le coaching, la communication sur le déroulé, la gestion des acteurs, …

Enfin, formalisez si besoin une grille d’analyse des risques centrée sur l’origine des causes de résistances au changement et l’identification es facteurs facilitants.

Gérer les enjeux de pouvoir

Le changement peut conduire à modifier ou même à bouleverser les relations de pouvoir au sein de l’entreprise. La réorientation du pouvoir devra alors être assurée par la modification de la structure et l’identification de nouveaux hommes clefs, leurs rôles devant être clairement identifiés et confirmés en faisant évoluer les systèmes :

• Le système de reporting : il reflète la structure de contrôle dans l’entreprise, il indique la ou les personnes auxquelles on doit désormais rendre compte et qui détiennent l’information nécessaire à l’exercice du pouvoir.
• Le système de rémunération : qui permet de traduire concrètement les nouvelles règles du jeu. Il est ainsi possible de faire dépendre une partie variable des revenus à la participation effective aux nouveaux objectifs.

Communiquer

Enfin toute politique de changement doit impérativement être accompagnée de dialogue et de communication à tous les niveaux de l’organisation tout au long du processus d’évolution. Il s’agit ainsi :

• d’engager la discussion sur le changement et les ruptures avec le passé dès l’annonce du nouveau plan de route,
• d’être honnête et explicite dans l’annonce des contraintes et des freins tout en les dédramatisant en objectivant les « pertes » supposées ou réelles,
• de mettre en évidence les gains potentiels individuels,
• d’adapter la démarche aux différents acteurs et à leur position.

Une bonne communication liée au changement doit répondre au moins à six objectifs pour être efficace :

• faire connaître la vision de tous les acteurs concernés,
• informer sur le déroulement du processus,
• rassurer sur le bien-fondé du changement et sur la cohérence de la démarche adoptée,
• valoriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement,
• aider à anticiper et résoudre les difficultés,
• diffuser les nouvelles règles et comportement qui soutiennent le changement.